Преемственность руководства — вопрос, от которого зависит судьба многих компаний. Увольнение генерального директора может стать катализатором обновления и процветания организации, но также таит в себе риск сбоя и потери доверия как сотрудников, так и инвесторов.
По статистике от 25 до 45 процентов переходов руководителей рассматриваются как неудачи или разочарования после двух лет — это подчеркивает довольно высокую вероятность столкнуться с провалом при смене генерального директора.
Почему же столь многие компании терпят крах при смене генерального директора, и как этого избежать? — рассмотрим данный вопрос, а если вас интересует конкретика, то обратитесь за стратегической сессией или индивидуальной консультацией и мы всё обсудим.
Как избежать кризиса при смене генерального директора?
История одной компании среднего размера ярко иллюстрирует эту дилемму…
- Когда её основатель объявил об уходе на пенсию, операции были стабильными, показатели безопасности — хорошими, а бизнес — прибыльным.
- Однако вскоре наметился спад по всем фронтам. Один из новых членов совета директоров увидел в этом возможность для обновления под руководством нового генерального директора с свежими идеями.
- Но уходящий гендиректор уже выбрал своего преемника — старшего руководителя, чей карьерный путь и стиль лидерства отражали его собственные.
- Совет, не желая усложнять ситуацию долгими поисками, единогласно утвердил этого кандидата, упустив из виду необходимость обновления курса компании.
Всего через девять месяцев, на фоне крушения доверия инвесторов, тот же совет вновь собрался, но уже для избрания нового генерального директора.
Компании пришлось назначить временного руководителя и пройти через полный процесс поиска и назначения нового гендиректора — невероятно разрушительная и дорогостоящая ошибка.
Когнитивные искажения при смене генерального директора?
Что же пошло не так?
Оказывается, уходящий гендиректор и совет директоров пали жертвой двух серьезных когнитивных искажений — предубеждений сходства и эвристики репрезентативности.
Предубеждение сходства возникает, когда люди склонны оценивать более благоприятно или относиться более позитивно к тем, кого считают похожими на себя по идентичности или другим характеристикам.
Уходящий гендиректор компании захотел заменить себя кем-то с аналогичными приоритетами и взглядами, даже если они не соответствовали потребностям организации.
Что такое эвристика репрезентативности?
Эвристика репрезентативности — это тенденция рефлекторно следовать устоявшемуся представлению о том, какими качествами должен обладать идеальный кандидат на должность, не задумываясь о реальных требованиях этой роли.
Совет директоров бездумно принял видение уходящего гендиректора насчет необходимых качеств преемника, упустив возможность обновить организацию.
Вот почему так важно своевременно задуматься о преемнике действующему генеральному директору — еще до того, как он объявит об уходе.
Планирование преемственности
Умные компании создают специальные целевые группы или комитеты по планированию преемственности задолго до предполагаемого ухода текущего руководителя.
Такой комитет должен включать не только самого гендиректора, но и других влиятельных фигур: руководителей бизнес-подразделений, отдела кадров и, что важно, некоторых директоров из совета.
Члены комитета регулярно встречаются, пересматривают критерии отбора идеального преемника, сопоставляют их с потребностями бизнеса и выявляют наиболее подходящих внутренних и внешних кандидатов.
Данный процесс позволяет собрать разные точки зрения и объективно оценить потенциальных преемников, не поддаваясь искажениям вроде предубеждения сходства. При этом уходящий гендиректор все равно вносит свой весомый вклад, но его мнение уравновешивается другими влиятельными голосами.
Помимо выявления кандидатов, такой комитет может предложить программы развития для наиболее перспективных сотрудников — ротацию на новые должности, растягивающие возможности сотрудника задания или наставничество. Это гораздо более эффективный и экономичный путь, чем просто согласиться с первым попавшимся кандидатом по принципу «он свой парень».
Главная идея в том, чтобы заблаговременно формализовать и структурировать процесс планирования преемственности, превратив его в регулярный рабочий поток вместо бессистемного поиска преемника перед самым уходом гендиректора.
Обновление компании при смене руководства
Компании, которые видят в смене руководства возможность не просто заменить выбывающего начальника, а обновить всю организацию, значительно повышают свои шансы на успех.
Смена гендиректора — это не просто кадровое перемещение, это потенциальный катализатор трансформации всего бизнеса.
Для лидеров разумных компаний вопрос преемственности важен с самого начала. Как только новый генеральный директор приступит к своим обязанностям, уже пора задуматься о том, кто может прийти ему на смену через 5-10 лет. Таким образом процесс обновления превращается в вечный двигатель, работающий на благо организации.
О чём необходимо подумать при смене генерального директора?
- Насколько ваша компания подвержена когнитивным искажениям вроде предубеждения сходства или эвристики репрезентативности при выборе преемника генерального директора?
- Есть ли у вас формализованный процесс подготовки к смене руководства с участием разных влиятельных групп — совета директоров, топ-менеджмента, HR?
- Рассматриваете ли вы назначение нового генерального директора как окно возможностей для обновления всей организации?
- Соблюдаете ли вы принцип вечного двигателя — задумываетесь о следующем преемнике сразу после назначения нового руководителя?
Аксиомы смены генерального директора
- Неудачная смена генерального директора грозит серьезными последствиями для компании вплоть до потери доверия инвесторов.
- Причины большинства провалов преемственности — когнитивные искажения.
- Чтобы избежать этих ошибок, компаниям необходимо заблаговременно создать специальный комитет по планированию преемственности из влиятельных фигур — совета директоров, топ-менеджмента, HR.
- Задача комитета — вырабатывать объективные критерии отбора идеального преемника, выявлять наиболее подходящих внутренних и внешних кандидатов, предлагать программы развития для перспективных сотрудников.
- Смену генерального директора следует рассматривать как возможность не просто найти замену, но обновить всю организацию.
- Процесс планирования преемственности должен быть постоянным, превратившись в «вечный двигатель» — ведь поиск нового кандидата нужно начинать сразу после назначения предыдущего.
Чек-лист эффективного планирования преемственности генерального директора
- Создайте комитет по планированию преемственности из влиятельных фигур — директоров, топ-менеджеров, HR.
- Определите четкие и объективные критерии отбора идеального преемника.
- Выявите как внутренних, так и внешних кандидатов, в наибольшей степени соответствующих этим критериям.
- Разработайте программы развития — ротации, сложные задачи, наставничество — для наиболее перспективных сотрудников.
- Рассматривайте каждую смену генерального директора как потенциальный катализатор обновления организации.
- Начинайте планировать следующую смену руководителя сразу после назначения нового генерального директора.
- Сделайте процесс планирования преемственности регулярным и структурированным, превратите его в «вечный двигатель».
Грамотное, заблаговременное планирование преемственности — залог успеха вашей компании в долгосрочной перспективе.
Принцип вечного двигателя отбора и подготовки кандидатов позволит обеспечить гладкие переходы руководства и своевременные обновления бизнеса в ответ на вызовы рынка.
Не ждите, пока проблема не постучится в вашу дверь — будьте на шаг впереди и ваша организация всегда будет в выигрыше!
Вопросы, мнения, возражения и пожелания — пишите в комментариях 🖋 — нужен индивидуальный разбор — получите консультацию в телеграмм ✍️ @gKreece , при бизнес-заинтересованности рассмотрите мои корпоративные тренинги и подписывайтесь на мой экспертный телеграмм-канал @SavkinKS