Большинство проектов, связанных с внедрением политики разнообразия в организациях, застряли на уровне управления, о чем свидетельствуют глобальные исследования. Как ключевое звено в этом процессе, менеджеры часто являются наиболее важным препятствием.
Вот почему вы должны начать с них?
Два конкретных аспектов работы с менеджерами в процессе формирования культуры эффективного разнообразия или креативности в бизнесе является осознание того, что разнообразие является стратегическим для бизнеса и создать чувство ответственности.
Разнообразие в бизнесе
Управление диверсификацией является бизнес- ориентированным измерением, поскольку оно направлено на достижение стратегических целей компании и напрямую им подчинено.
В компаниях, которые управляют разнообразием наиболее эффективно, оно интегрировано во все процессы и, например, рассматривает выявление и развитие талантов, способность к инновациям или участие.
Их менеджеры, говоря о найме, имеют в виду не направленную занятость людей из групп меньшинств, а подход, который позволит им эффективно набирать всех возможных кандидатов без каких-либо исключений .
Понимание этой роли разнообразия и целенаправленного управления является очень важным фактором, побуждающим менеджеров принимать активное участие в процессах D&I (Diversity & Inclusion)
Многие компании решают создать CDO — директор по вопросам разнообразия, многие создают группы по разнообразию из нескольких человек.
Есть также такие компании, которые отступают от этой модели, признавая, что таким образом менеджеры теряют или сознательно теряют чувство ответственности за разнообразие.
Бывает так, что мы видим, что топ-менеджеры с уверенностью говорят о разнообразии и его ценностях, а их менеджеры на разных уровнях, которые напрямую влияют на опыт своих сотрудников, не понимают и не принимают на себя ответственность за эту область , в результате чего они на самом деле не участвуют в Процессы D&I.
Чтобы противостоять этому, сосредоточьтесь на том, чтобы привлекать менеджеров к решению проблем, «приводить» их в контакт с различными группами, поощрять социальную ответственность за изменения, а также, и, возможно, прежде всего, заставлять их задавать себе вопрос:
- Какова моя роль?
- В разработке D & I?
- Где я нахожусь в этом процессе?
- Как я могу поддержать мою компанию?
Как выстроить разнообразие и интеграцию?
Вот 5 способов эффективно выстроить приверженность менеджеров процессам разнообразия и интеграции
1. Знание:
Экономическое обоснование и передовой опыт — как это ни парадоксально, именно в группе менеджеров вы должны начинать с нуля и предоставлять базовые знания о разнообразии.
Наилучшим эффектом в этом случае является признание бизнес-преимуществ менеджерами из разнообразия (бизнес-кейс) и работа над примерами хороших и плохих практик.
Призма бизнес-преимуществ позволяет менеджерам видеть различные аспекты разнообразия и осознавать их значимость для бизнеса.
2. Семинары и групповые занятия по следующим вопросам:
D & I как стратегический подход к достижению бизнес-целей, выгоды от разнообразия и интеграции , управление в и за разнообразием, ответственность менеджера;
3. Наставничество
Создание программ наставничества, а затем объединение менеджеров с людьми из недопредставленных или находящихся в неблагоприятном положении групп, обычно начинает диалог и взаимодействие между ними, которые в других обстоятельствах, вероятно, не имели бы шансов на существование. Такое спаривание, особенно когда оно направлено на общую цель, обычно приводит к открытию менеджеров для различий и стимулирует поиск сходства.
4. Обратное наставничество.
Это отношение явно углубляет понимание проблем людей из недопредставленных или находящихся в неблагоприятном положении групп, выступающих здесь в качестве наставников и принимающих свою точку зрения со стороны начальства — опытных менеджеров в роли подопечных.
Благодаря этим уникальным отношениям менеджеры получают возможность удовлетворять реальные потребности и проблемы этих людей, как в личной жизни, так и на работе, они могут узнать, какова их реальная ситуация в компании и с какими барьерами они сталкиваются. Наконец, они могут задавать вопросы, которые не посмели бы задавать в других условиях.
5. Целевые группы
Они выполняют тройственную роль в процессах «Разнообразие и инклюзивность»:
они повышают ответственность за разнообразие в компании, привлекают менеджеров, особенно удаленных, и выстраивают отношения, и, таким образом, понимают отношения между сотрудниками, представляющими различные группы.
Многие лидеры борются с проблемой управления разнообразием на рабочем месте и ожидают эффективных решений в короткие сроки, а это невозможно. Тем не менее, чрезвычайно важно, чтобы они с полной уверенностью брали на себя ответственность за разнообразие и инклюзивность, потому что только тогда они дадут тон всей организации, которая следует за ними.