Кто и зачем в вашей компании должен прогнозировать будущее?! и анализировать возможные сценарии развития бизнеса? — этот вопрос руководители часто задают на корпоративных тренингах и бизнес-консультациях.
Как руководитель принимает решение?
Причина, по которой многие компании падают или теряют рынок, заключается в том, чтобы принимать решения через призму прошлого.
Хотя три четверти руководителей считают, что в их культуре преобладает культура инноваций, их мнение разделяют менее 40 процентов сотрудников.
Только 7 процентов организаций в мире признаны способными создавать и успешно реализовывать новые идеи.
Все хотят быть инновационными, но не все работают над своими стратегиями!
Большинство компаний хотят быть инновационными, но концентрируются на том, что здесь и сейчас гонится за рынком. Они не думают о том, что только что создается, это появляется на горизонте.
Стратегия и Автомобиль
Давайте сравним инновацию и стратегию с вождением автомобиля после наступления темноты, на коротких и длинных светофорах.
- На коротких светофорах вы также можете проехать весь маршрут, хотя, вероятно, медленнее и более рискованно.
- Включение дальнего света позволяет увидеть больше, поворот уже заметен, дикое животное на обочине дороги — у вас есть время среагировать на возможную опасность.
Для компании включение дальнего света является стратегическим предвидением.
Это не имеет ничего общего со стеклянным шаром или гаданием.
Прогнозирование будущего бизнеса — это анализ того, что может вызвать фундаментальные изменения в данной временной перспективе, при этом будущее не может быть предсказано и понято, но вы можете анализировать различные сценарии и готовиться к ним.
Стратегическое предвидение бизнеса
Стратегическое предвидение предполагает анализ четырех основных сценариев:
- увеличение или развитие данной ситуации
- срыв или ухудшение текущих условий
- ограничения, вытекающие из статус-кво
- трансформация или реальное изменение на 90 градусов.
Бизнес-эксперты сходятся во мнении, что междисциплинарное сотрудничество имеет важное значение для успеха стратегического предвидения.
Именно поэтому ИТ-директора и менеджеры из разных отраслей изучают методики гибкого управления Agile.
В командах, состоящих из представителей различных отраслей промышленности, компаний всех размеров, они будут работать над будущими сценариями через 3, 5 и 10 лет в поисках значительных тенденций и факторов, которые могут вызвать фундаментальные изменения.
Потому что основной целью стратегического предвидения является изменение стратегии организации.
Прогнозирование будущего не должно быть делом отдельных людей, групп или отделов в компаниях.
Именно в междисциплинарных командах мы можем сделать это наилучшим образом.
Потому что наибольшее вдохновение для создания инновационных продуктов или услуг приходит извне отрасли, в которой работает компания — изучайте не только на технологические тренды, но и обращайте внимание на социальные, экономические, экологические и политические изменения.