Представьте себе два талантливых основателя стартапа, разрабатывающих революционный летающий автомобиль на солнечных батареях, чтобы изменить будущее мобильности. Движимые предпринимательским духом, харизмой и бизнес-инстинктом, их компания набирает обороты так же стремительно, как их электрический прототип вертикального взлета и посадки захватывает заголовки и ослепляет воображение потребителей.
Заказы поступают со всего мира….Но вот наступает критический переломный момент.
Сможет ли их перспективный стартап масштабироваться от создания горстки индивидуальных прототипов до глобальной сборочной линии, не теряя при этом инновационного преимущества, лежащего в основе их привлекательности?
Скрытые проблемы успешных компаний
Основатели не могут позволить себе медлить, но стартапы сталкиваются с очевидными проблемами, включая обеспечение капитала, поддержание дифференциации на развивающемся рынке и конкуренцию с более известными игроками.
Менее очевидной, но не менее важной проблемой для успеха является привлечение новых лидеров (потенциально включая профессиональных менеджеров из более крупных компаний) и быстрое и эффективное развитие лидерства, чтобы избежать ловушек, из-за которых 80% стартапов терпят неудачу.
Намеренное инвестирование в развитие лидерства может помочь гиперрастущим компаниям противостоять силам, которые в противном случае могли бы стать препятствием на их пути, таким как ограниченные управленческие навыки, менее опытные таланты и относительная неопытность руководства большими командами. Как только стартапам удается выйти из ранних стадий, на которых многие терпят крах, им нужны устойчивые лидерские способности, чтобы придать организации гибкость и мускулы, необходимые для адаптации по мере продолжения роста.
Однако этот переход в руководстве неизбежно вызовет проблемы, особенно потому, что развитие лидерства должно происходить в том, что McKinsey называет «в темпе, нарочно» – обеспечивая быструю трансформацию, но при этом сохраняя предпринимательский дух и основные ценности корпоративной культуры. Это тонкий баланс, независимо от того, основал ли генеральный директор компанию или присоединился к ней на этапе роста. Но он того стоит. Осознавая важность лидерства в процессе гиперроста и целенаправленно инвестируя в его развитие, стартапы могут не только перейти к «масштабированию» (компании на стадии финансирования от серии B до IPO), но и укрепить свое конкурентное преимущество.
Лидерство – не прихоть, а необходимость
В бизнесе есть вещи, которые, если их выполнять неоптимально, не обязательно повлекут за собой значительные последствия. Но лидерство – не одна из них.
Хорошо развитое, высококачественное руководство оказывает глубокое положительное влияние на организацию и ее операционную модель.
В глазах инвесторов качество лидерства может повлиять на рыночную стоимость компании до 30 процентов, что в определенных случая позволяет создавать «мыльные пузыри», которые мы часто обсуждаем на стратегических сессиях с руководством компаний.
Более того, опытные генеральные партнеры в сфере прямых инвестиций знают, что основатели и их главные команды оказывают огромное влияние на культуру и деятельность стартапа, и они тщательно оценивают лидерский потенциал при принятии инвестиционных решений. Это связано с тем, что эффективные компании, возглавляемые основателями, имеют больший потенциал, чтобы превзойти конкурентов.
Тем не менее, инвесторы также понимают, что лидерство не является статической характеристикой, и что лидерам необходимо развиваться по мере роста компании. Это особенно верно для стартапов, в которых наборы навыков и подходы, имеющие решающее значение для раннего успеха, часто сильно отличаются от тех, которые требуются по мере быстрого роста организации.
Дело в том, что стартапы, как правило, имеют меньшую инфраструктуру и меньше процессов, быстро меняющуюся среду, сильное чувство культуры, основателей-генеральных директоров, которые часто также являются прямыми менеджерами, и старших руководителей, выполняющих несколько ролей.
Стартапы не могут ждать, пока пыль осядет, чтобы приобрести и развить необходимые им лидерские возможности.
Для гиперрастущих компаний и типичных новаторов рынка пыль не оседает, и дальновидные основатели вряд ли захотят этого: волнение стартап-менталитета, возможно, является частью той поездки, которая так привлекательна для них.
Приоритеты напряженности: движение в темпе при сохранении ориентиров
Два жизненно важных элемента необходимы для создания лидерских возможностей в растущей организации, возглавляемой основателями: темп и цель.
Понимание каждого из них в контексте развития лидерства и наращивания потенциала имеет решающее значение, как и понимание их взаимодействия.
Темп важен, потому что быстрый рост часто приводит к нестабильности, наряду с существенными пробелами в опыте, навыках и возможностях лидеров. Когда дело доходит до цели, задача заключается в преобразовании лидерского мышления и навыков, чтобы соответствовать растущим амбициям организации, а также ее видению. Это сложно, потому что цель по своей природе динамична: лидеры нуждаются в стабильности, чтобы функционировать в рамках текущего масштаба и размера своих команд, но также должны адаптироваться к постоянному росту и эволюции организации.
Кроме того, генеральным директорам необходимо управлять любыми напряжениями, возникающими между лидерами, присутствовавшими с самого начала, и теми, кто присоединился на этапе роста, исходя из разных корпоративных культур и, возможно, имея разные взгляды на масштабирование.
Хитрость заключается в том, чтобы определить, как сохранить текущую трансформацию, происходящую в темпе, который максимизирует производительность и выравнивает разрозненные подразделения быстрорастущей организации, оставаясь при этом верным целям компании. Это означает, что развитие лидерства должно быть «в темпе, специально», чтобы обеспечить быструю трансформацию, сохраняя при этом предпринимательский дух и основные ценности культуры организации.
Четыре ключевых вопроса для руководства компании
Поскольку основатели нашего воображаемого стартапа eVTOL сталкиваются с проблемами роста своего успешного предприятия, они часто размышляют над большими вопросами, которые доходят до сердца настоящего и будущего компании:
- Кто ведет? Расширьте фокус за пределы первых нескольких лидеров до 40-50 критических ролей и создайте возможности на раннем этапе.
- Как мы расширяем возможности лидеров? Дайте лидерам полномочия как способ раскрыть их сильные стороны и уверенность.
- Как мы поддерживаем предпринимательский дух? Создайте «менталитет основателя» по всей организации и вдохните энергию первых дней на всех уровнях.
- Что требуется от нас? Основатели и высшее руководство должны перенести приоритеты с созидания на управление отношениями с акционерами и инвесторами и подготовку к потенциальному IPO или сложным временам впереди.
Разберем данные вопросы детально:
Кто ведет?
По мере того, как организация выходит за рамки стадии запуска, жизненно важно понять, что влечет за собой ее лидерство и чего оно требует. Это требует фундаментального сдвига в том, как концептуализируется лидерство: например, от сосредоточения внимания на основателях и горстке старших руководителей к более широкому охвату, превращая несколько десятков критически важных ключевых ролей в одну связанную руководящую команду.
По мере роста лидерства по структуре и масштабам жизненно важной задачей становится разъяснение и формирование корпоративной культуры — ценностей и поведения, необходимых для следующего поколения лидеров. Это деликатная задача, связанная с некоторой напряженностью: команды-основатели должны одновременно принимать адаптацию и удваивать основные ценности.
Конкретные роли могут измениться, даже если основатели и высшая команда продолжат управлять компанией и ее культурой. В то время как на ранних стадиях лидеры могут носить несколько шляп, организационный рост, скорее всего, потребует большей структуры и более четких ролей. Кроме того, небольшой круг ранних лидеров должен признать, что растущее предприятие потребует лидерских и человеческих навыков, которые могут выходить за рамки их текущих знаний и опыта.
По мере расширения компании становится крайне важно улучшить соответствие ролей и профилей квалификаций в организации. Это требует продуманной оценки, чтобы «подобрать игроков уровня А к заданиям уровня А». Это может потребовать найма новых людей с отличными навыками или инвестиций в переподготовку текущих сотрудников, чтобы убедиться, что нужные люди находятся в нужных ролях.
Как мы расширяем возможности лидеров?
По мере экспоненциального роста стартапов быстро появляются новые сотрудники, в основном из-за недостатка опыта. Это часто приводит к широкому спектру управленческого опыта, а лидеры сталкиваются с постоянно меняющимися и расширяющимися масштабами.
Максимизация развития лидерства в растущей компании зависит от создания специально адаптированных программ, которые сосредоточены на развитии конкретных лидерских навыков и позволяют руководителям понять свою роль в общей картине компании.
Лидеры на всех уровнях должны видеть, как они вносят свой вклад в стратегическую эволюцию организации, и иметь общее представление о полном контексте компании, чтобы выступать в качестве лидеров предприятия за пределами их функционального охвата. Для этого им нужна возможность и поддержка, чтобы подняться над ежедневным пожаротушением. Это особенно актуально для молодых талантов с меньшим опытом руководства другими.
Быстрорастущая потребительская технологическая и медиа-компания реализовала это, делясь внутренними данными, такими как эволюция подписки, со всеми сотрудниками, чтобы обеспечить организационную согласованность в движении в правильном направлении.
Кроме того, лидеры часто чувствуют себя перегруженными или даже выгоревшими из-за темпов работы. Компании могут опередить это, повысив устойчивость сотрудников к стрессу, предоставляя возможности для размышлений и рефлексии после напряженных ситуаций.
Как мы поддерживаем предпринимательский дух?
Чтобы обеспечить непрерывность изначальной энергии и духа стартапа на протяжении всего его роста, жизненно важно привить основной «менталитет основателя» на всех уровнях организации. Это может быть особенно важно на этапе, когда компания выросла настолько, что основные лидеры чувствуют себя более отстраненными от сотрудников.
Именно тогда может быть особенно мощным, когда все люди, независимо от уровня или функции, чувствуют себя уполномоченными взять на себя ответственность за корпоративную культуру, а также принять динамизм и гибкость, которые способствуют росту.
По мере расширения компаний старшие руководители могут признать свою важную роль в качестве тренеров, наставников и чемпионов компании, расширяющих возможности следующей когорты лидеров. С точки зрения развития лидерства, полезно работать с людьми, которые преуспевают в решении проблем и помогать превратить их в целеустремленных лидеров, понимающих общую картину. По нашему опыту, основатели, которые придерживаются надлежащей делегации полномочий, также, как правило, видят в ответ на это уполномоченных и вовлеченных сотрудников.
По мере того, как организации становятся все более сложными, внедрение системы целей и ключевых результатов (OKR) для подразделений придает структуру и подотчетность в более масштабируемой среде. Тем не менее, существует риск того, что подразделения станут чрезмерно сосредоточенными только на этих OKR, где лидеры могут извлечь выгоду из развития мышления «одной организации» и раннего определения того, что отличает компанию.
Принятие творческих срывов имеет решающее значение для поддержания предпринимательского духа. Но сама культура компании-основателя должна измениться, чтобы компания могла масштабироваться. Прошли те времена, когда рост был единственным показателем, который имел значение; теперь инвесторы хотят прибыли, что может побудить компании предпринять действия, идущие вразрез с культурой основания, такие как урезание льгот и сокращение рабочей силы. Здоровая культура может поддерживать дух компании, а также адаптироваться к новым реалиям.
Что требуется от нас?
Все генеральные директора, контролирующие растущую организацию, независимо от того, основали ли они ее, не возглавляют одну и ту же организацию на этапе масштабирования, как на стадии запуска. Это может показаться очевидным, но на практике для основателей и генеральных директоров на ранней стадии непросто признать, что им необходимо расти и адаптироваться в той же степени, что и их организациям, не говоря уже о принятии мер для этого.
Сложность умножается по мере роста компаний. Это, конечно, требует увеличения делегирования, чтобы руководители и высшее руководство могли сосредоточиться на том, что станет их самой важной ролью: управлении отношениями с ключевыми заинтересованными сторонами, включая акционеров и инвесторов (особенно в неспокойные времена кризиса). Если многочисленные детализированные ежедневные задачи и решения продолжают поступать в высшее руководство для проверки и одобрения, это создает проблемы: скорость принятия решений больше не будет соответствовать скорости организации.
Руководители растущих фирм должны понимать, чего от них требуется по мере развития компании. Как они хотят позиционировать себя? Вместо того, чтобы пытаться делать все, как это могло быть в первые дни, лидерам нужно выяснить, что они могут и должны делать, делегируя остальное высококлассной команде. Но им также нужно сочетать эту дистанцию от повседневных задач с сохранением потребностей клиентов в центре внимания. Управление этим одновременным осознанием и делегированием лежит в основе того, как основатели могут повысить ценность бизнеса по мере роста компании.
Вопросы для размышления генеральному директору
Хотя каждая компания уникальна, все они должны адаптироваться по мере роста. Я рекомендую руководителям принять эти четыре вопроса близко к сердцу, поразмыслить над ними и подробно обсудить их в организации:
Кто ведет?
- Что мы сделали, чтобы сосредоточиться на 15-20 критических ролях, стимулирующих стратегическую ценность?
- Какие дополнительные навыки необходимы помимо существующих лидерских, чтобы выйти на следующий уровень?
- Какие усилия помогают нам определить ценности и поведенческие характеристики лидера?
Как мы расширяем возможности лидеров?
- Какие ключевые обучающие возможности мы создали через постоянное развитие и менторство?
- Какие индивидуальные программы, включая комплексные варианты по различным темам, у нас есть?
- Какие пилотные проекты создают устойчивость, подготавливая лидеров заранее?
Как мы поддерживаем предпринимательский дух?
- Как мы развиваем целеустремленных лидеров с глубоким пониманием их роли лидеров?
- Как мы создали единую организацию с культурой «все для клиента»?
- Как мы постоянно спрашиваем себя, как можно улучшить, разрушить и создать «бизнес-бунт»?
Что требуется от основателей?
- Насколько эффективно я делегирую, меньше времени трачу на повседневные операции, а больше — на большие шаги вроде M&A ( слияния и поглощения — mergers and acquisitions, M&A) или расширения продукта?
- Что мы можем отпустить, вместо того чтобы пытаться делать все самим?
- Как мы поддерживаем связь с клиентами, чтобы сохранить глубокую «одержимость клиентом»?
Стоит потратить время и усилия, чтобы вникнуть в эти вопросы, потому что лидеры, которые сформулируют осмысленные ответы на все четыре, могут получить огромную ценность для своих организаций.
Чек-лист для развития лидерства генеральному директору
- Определите 15-20 критически важных ролей, стимулирующих стратегическую ценность
- Оцените потребность в дополнительных навыках помимо существующих
- Сформулируйте ценности и поведенческие характеристики лидера
- Создайте программы постоянного развития и менторства лидеров
- Разработайте комплексные индивидуальные программы обучения
- Внедрите пилотные проекты по повышению устойчивости лидеров
- Развивайте целеустремленных лидеров с глубоким пониманием своей роли
- Создайте организацию с клиентоориентированной культурой
- Постоянно ищите возможности для совершенствования и «бизнес-бунта»
- Делегируйте больше, высвобождая время для стратегических вопросов
- Определите, от чего можно отказаться, вместо попыток делать все самим
- Поддерживайте тесную связь с потребностями клиентов
От чего зависит успех компании?
Успех гиперрастущих компаний зависит не только от блестящей идеи, амбициозных планов и притока капитала. Столь же важным фактором является наличие лидеров, способных вести организацию через периоды стремительных изменений и экспоненциального роста.
Переход от стартапа к масштабируемому бизнесу неизбежно создает напряжение между необходимостью сохранить предпринимательский дух и потребностью в структуре, процессах и четком распределении ролей. Основатели и высшее руководство должны преодолеть эту дихотомию, развивая лидерство «в темпе, нарочно» — обеспечивая быструю трансформацию при сохранении основных ценностей культуры.
Вопросы, мнения, возражения и пожелания — пишите в комментариях 🖋 — нужен индивидуальный разбор — получите консультацию в телеграмм ✍️ @gKreece , при бизнес-заинтересованности рассмотрите мои корпоративные тренинги и подписывайтесь на мой экспертный телеграмм-канал @SavkinKS